Cerca de 90% das empresas têm perfil familiar, segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatísticas (IBGE). Ou seja, parentes compõem a administração e diretoria dessas companhias.
No entanto, são poucas as empresas familiares que resistem à sucessão. Segundo um estudo da PwC, no Brasil, realizado em 2018, apenas 30% têm êxito ao passar da primeira para a segunda geração. Quando a terceira geração entra em cena, a taxa de sucesso é ainda menor, de apenas 5%.
Planejamento sucessório
A falta de planejamento sucessório leva a essas estatísticas negativas. Segundo especialistas, a sucessão depende do comprometimento de fundadores e herdeiros com a profissionalização, alinhamento estratégico e estruturação de processos. Se as empresas familiares se atentassem a esses pontos, a taxa de sucesso da transição da primeira para a segunda geração subiria de 30% para perto dos 70%.
Normalmente empresas familiares nascem pequenas e crescem porque o dono viveu em função do negócio. Por isso, abrir mão desse controle pode ser complicado. É comum o fundador da empresa ter um perfil centralizador. Entretanto, quanto mais centralizador, menos se desenvolve as pessoas que estão abaixo na hierarquia, e isso dificulta a profissionalização da empresa e, consequentemente, a sucessão, segundo especialistas.
Outro ponto que costuma derrubar a longevidade das empresas familiares é a falta de separação entre o que é empresa e o que é família. O caixa da companhia não pode ser “saqueado” para manter gastos pessoais de seus administradores.
Algo que ajuda a reduzir problemas é ter processos gerenciais bem estruturados, com análise de desempenho da equipe, com critérios objetivos para remunerar e promover.
Usar critérios técnicos e objetivos também ajuda a estimular funcionários que não fazem parte da família do dono da empresa, criando a sensação de competição justa por salários e cargos.
É importante lembrar que o sucessor vai herdar também a equipe escolhida pelo fundador da empresa, e o nível de relacionamento pode não ser o mesmo. Mais uma vez, serão os processos gerenciais bem construídos que garantirão a transição menos traumática.
Esse ponto leva a outro ainda mais importante para um processo de sucessão bem executado: a profissionalização do sucessor. O especialista usa como referência o critério 70-20-10, que dá peso aos diferentes fatores que influenciam um bom desenvolvimento profissional.
Segundo esse critério, 10% dependem de uma boa formação educacional, 20% da interação com pessoas mais experientes e 70% dos desafios e experiências vivenciadas.
Especialistas lembram, ainda, que sucessão é um processo, não uma mudança repentina. Há mais do que questões patrimoniais envolvidas. É preciso, então, trabalhar a saída gradual dos fundadores, pois geralmente são pessoas que viveram a empresa por décadas, e que podem passar experiências no dia a dia durante essa transição.
Por fim, é importante considerar a sucessão como uma alternativa, e não a única alternativa. Somente um profissional especializado e experiente em planejamento sucessório pode indicar a melhor solução para cada empresa.
Com informações do Diário do Comércio
